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伊斯坦堡卡通飯店 (Cartoon Hotel)





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關於卡通飯店

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Good in price and location but no facilities

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Great location

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Location and cozy hotel





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這輩子我一直很想創業。我拿學生簽證來到美國，礙於法令限制不能創辦公司，只好退而求其次，在大學畢業不久後進入電信新創公司。這家公司在推出幾個錯誤的產品之後，終於推出符合市場需求的網際網路語音通訊協定軟體交換產品（voice-over-IP softswitch product），並在2002年成功退場。就在這時，我離職創立第一家公司WiredReach。和早期新創公司一樣，WiredReach一開始也推出幾個錯誤的產品，直到推出瞄準小型企業的檔案共享產品，才符合市場需求。2010年我賣掉公司，創立新創事業LeanStack，使命是協助每個地方的創業家取得成功。

我的第一本書《精實執行》（Running Lean）是根據創業時所面臨的第一組挑戰所寫成，我需要很快將早期階段的構想（或稱A計畫）反覆演進成可行的計畫。這些年來，我做出許多產品，雖然一開始同樣叫人振奮，但不是所有產品都經得起市場考驗。我發現，我的構想遠比測試它們所需的時間和資源還多。更重要的是，我缺少可重複這麼做的程序。對我來說，撰寫和研究《精實執行》最大的頓悟是：身為成功的創業家，真正創造出的產品不只是偉大的解決方案，或者深具創意的技術，而是創造一種能重複將解決方案和付費顧客連結起來的流程，換句話說，就是找到可行的商業模式。事業擴張從指標開始但這樣還不夠，《精實執行》雖然已經找出可行的商業模式，卻只描述建立成功新創事業路途上兩步驟流程中的第一個步驟。一段時間以後，我發現需要擴展產品和團隊時，經過最嚴格考驗的商業模式總是會面對全新的挑戰。我親身學到，看來無懈可擊的商業模式，在往新市場擴展和利害關係人期望的雙重壓力下，很可能會分崩離析。於是我著手尋找解決方案。要建立可擴展規模的成功企業，首先就要知道?量指標，以及這些指標的評估方式。你的事業第一重要的利害關係人就是你，而你最稀有的資源則是時間。在注定失敗的事業上所花的每一分鐘，對你來說都是浪費。所以有沒有能力迅速、及早和準確的確認事業構想是否值得進行，對你來說至關緊要。早期階段的新創公司通常依賴兩個衡量發展進度的評估指標（measure of progress）：做出多少東西，以及賺進多少錢。但遺憾的是，這兩個指標都不能可靠地呈現發展進度，結果是讓你走上岔路，做出沒人想要的東西。錯誤的做事方式舉個典型的新創公司創辦人，就先叫他鮑伯吧。他有出色的事業構想，因為每件事看來都可能實現，所以這是他冒險創業的「蜜月期」。鮑伯相信先做出解決方案會更有效果，也更容易讓其他人清楚他的願景。做到一半的時候，他發現低估解決方案涉及的範圍；他需要取得額外的資源才能繼續做下去。時間快轉一年後，鮑伯的團隊非常忙碌，而且成功將產品上市。雖然有一些營收，卻沒有達到預估的目標，而且相去甚遠。在必須向利害關係人展示更亮眼營收數字的壓力下，鮑伯只好訴諸許多短期的財務手法和產品策略，例如著手發展客製化專案。這在營收問題上提供暫時性的急就章解套方法，卻讓他分心，無法建立一個可重複擴展規模的商業模式。你知道這個故事的結局吧？鮑伯被炒了魷魚。起步對結局卻是錯的瑪麗也有創業構想，但她採用「精實」創業方法。她曉得產品失敗的首要原因不是沒有把產品做出來，而是沒有建立一個可重複擴展規模的商業模式。她沒有花幾周來寫完整的事業計畫書，或者急著開發解決方案，而是用很快的速度，以一張精實商業模式圖（Lean Canvas）工作表之類的工具草擬商業模式。因此能夠很快地分析自己的願景，更棒的是在一紙張上記錄商業模式，而且可以和其他潛在的團隊成員、顧問、投資人分享。和鮑伯相比，瑪麗的起步快得多。在早期的顧客驗證（customer valuation） 支持之下，她也有更堅實的基礎。早期顧客驗證幫助她取得更多利害關係人的資源，得以繼續經營下去。但是開始出現問題了。淹沒在數字大海中瑪麗的團隊先使用幾個簡單的現成工具，並輔以自製的儀表板，很快就追蹤到幾千個不同的資料點。然後他們感覺到被資料淹沒。評估指標的問題在於，它們雖然能告訴你什麼事情出了差錯，卻不能告訴你為什麼。瑪麗直覺認為需要減緩步調，重新聚焦。她調整組織結構，設立幾個部門， 並指定每個部門各有一組核心評估指標，並與績效和薪資連動。銷售團隊追蹤的指標是完成交易的數量，行銷團隊則追蹤產生的潛在客戶名單（leads），開發團隊則追蹤產品品質。創業失敗再度上演每樣事情都失靈時，我們總可以依賴營收作為發展進度的評估指標，對吧？這並不盡然。她也發現自己在董事會上編造數字。在董事會上提到看似不錯的進度指標，不是團隊正在開發的東西數量（開發速度），就是他們在那一季賺的錢（帳面金額），而這是根據哪個數字比較好來決定。最後，她也被炒了魷魚。難道沒有解決方法？鮑伯的錯誤是花費高得不成比例的時間，聚焦在還沒有能力實現的虛構事業計畫上。瑪麗採用「精實創業」方法，一開始的情況好得多。但儘管用意良好，她卻發現在擴展產品和團隊時淹沒在資料和焦慮之中。他的團隊關注在錯誤的數字上，而這些不可靠的指標導致他們優先採取錯誤的行動，引導公司走上岔路。有辦法走出這種分歧嗎？這就是這本書承諾要解決的問題。(旺報)

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